실제 회계관련 컨설팅을 하면서 많은 분들이 ‘연결회계’의 어려움을 토로하곤 한다. K-IFRS 도입과 함께 연결재무제표가 ‘主 재무제표화’ 되면서 많은 회사들이 연결결산을 수행해야 하는 어려움에 직면했기 때문이다. 연결회계 자체가 개별결산을 이해한다고 해서 그대로 활용되기에는 부족함이 있다는 것도 하나의 문제이고, 실무진과 임원진의 연결회계에 대한 이해에 GAP이 존재하여 communication에 이슈가 있는 상황도 쉽게 볼 수 있다. 필자가 연결결산 Process와 관련된 컨설팅을 진행할 때 회사의 임직원의 요구사항은 - 천차만별이지만 - 항상 가능한 상세하고 세부적인 정보를 요구한다. 그럴 때마다 연결재무정보를 경영성과나 경영지표로 어디까지 활용하는 지를 물어보곤 하는데, 많은 분들이 그룹사의 경영성과나 경영지표는 여전히 개별재무정보로 활용된다는 답을 듣곤 한다. 이럴 때면 연결재무제표에 대한 강박관념(?)이 있지만, 생각보다 연결재무정보를 경영활동에 직접적으로 활용하지 못하는 것 같아 아쉬움이 남을 때도 있다. 따라서 이번 호에는 연결재무정보에 대한 개괄적인 설명을 통해, 연결 재무정보가 어떻게 활용될 수 있는 지와 연결 재무정보를 활용하기 위한 기본 원리를 간략하게 살펴보고, 마지막으로 연결 재무제표의 활용 사례를 살펴보고자 한다. 3, 4회 동안 연재하는 “연결재무정보”와 관련된 칼럼을 통해 그 동안 독자들이 가지고 있던 연결재무제표에 대한 스트레스(?)를 조금이나마 줄여드리고 싶은 작은 바램도 있다. 앞으로 진행된 연결관련 칼럼의 목차는 다음과 같다

우리나라에 IFRS¹⁾ 기준이 도입된지 벌써 7, 8년이 흘렀다. IFRS 도입에 따라 외부 재무정보는 연결중심으로 흘러가고 있고, 우리나라 기업들의 국제화에 따라 사업영역은 Global 기준으로 재편되고 있는 상황이다. 이에 따라 Global Business의 재무성과를 정확히 측정하고자 하는 요구사항은 지속적으로 늘어나고 있는 반면에, 많은 회사에서 내부 목적의 재무 분석은 여전히 개별 법인의 성과에 집중되고 있는 것이 현실이다. 이러한 현황을 가만히 살펴보면 현재의 경영진들은 IFRS 도입 이전의 개별회계 중심의 환경에서 경영성과를 분석하는 것에 익숙해져 있으며, 연결회계에 대한 여러 설명 자료들은 내부거래를 어떻게 제거하고, 관계사간 내부이익(즉, 미실현이익)을 어떻게 계산하여야 하는 등 대부분 실무진들이 연결재무정보를 산출하는데 초점이 맞춰져 있다는데 문제가 있다고 볼 수 있다.

일반적으로 연결 재무정보는 내부적인 필요성 보다는 외적 성장에 따라, 해외 시장에 진출하는 과정에서 금융감독원 등이 요구하는 외부 공시 과정에서 발전하였다. “재무 연결” 단계에서 대부분의 회사는 정확한 연결재무정보를 작성할 준비가 되어 있지 않다. 단지 외부 공시 목적을 위한 연결 재무제표 작성을 준비하기에도 벅찰 뿐이다. 이 때문에 연결재무정보를 활용하여 회사 내부의 성과 평가 및 손익 분석을 관리할 엄두가 나지 않으며, 또한 회사 규모 및 Business의 복잡성이 상대적으로 낮기 때문에 개별 재무정보를 기준으로도 충분히 전사손익을 관리할 수 있는 경우가 대부분이다. 따라서 상대적으로 연결 재무정보의 필요성을 덜 느끼는 단계이다. 그러나, 사업의 규모가 점점 커지고 사업 영역이 복잡해짐에 따라 조직별 성과관리에 대한 요구가 증대하게 된다. “관리연결” 단계에서는 굳이 연결관점이 아니더라도 개별관점에서 사업부/지역별 등 다양한 조직 및 Channel 등에 대한 관리 손익에 대한 경영진의 View는 커지게 되고, 더불어 연결 관점에서도 동일한 이슈가 대두되게 된다. 회사가 “관리연결”을 고민하는 단계에 들어서게 된다는 것은 회사의 규모 및 Business가 점점 더 복잡해지고 있다는 것을 의미한다. 이에 따라 회사는 개별 재무정보 또는 재무연결 정보만으로는 정확한 손익 관리 및 성과 평가가 어렵게 되고, 이를 정확하게 측정하기 위한 고민에 쌓이게 된다. 하나의 회사에서 다양한 사업부 및 Business 유형이 존재하고 되고, 이를 하나의 성과가 아닌 각각의 성과로 평가하기 위한 Needs가 필요하다는 의미이다. 더불어 국내·외회사의 지속적인 설립 및 인수 등에 따라 회사 단위가 아닌 Business 단위로 사업 구조를 재정비하려는 의지도 생기게 된다. 이러한 내부관리 목적에 따라 발전하는 것이 “관리연결” 개념이다. 그룹 관점에서 법인이 아닌 사업단위로 성과관리를 재편하고 사업부간 거래에 대해서는 외부 거래와 유사하게 사업부의 실적을 반영하고자 한다. 나중에 다시 언급하겠지만 해당 단계에서 고려할 중요한 요소는, ① 사업부간 이체가격의 결정, ② 사업부 공통 비용 등의 배부와 ③ 재무 및 관리 손익의 연계²⁾ 이다. 연결수익성 단계에 들어서게 되면 “Global One Company”를 지향함에 따라 회사는 관계사를 활용하여 원재료 구입, 제품 생산 및 제품 판매를 위한 Channel을 다양하게 활용한다는 것을 의미한다. 해당 단계에서는 보다 정확하고 상세한 내부관리 목적의 Global SCM 단계별 원가 및 Global 관점의 모델/기종/제품군 등의 손익정보 산출에 대한 Needs가 발생하게 된다. 예를 들면, 태국에서 주요 원재료를 구매하고 한국에서 CKD³⁾를 생산하여 영국에서 SKD⁴⁾ 상태로 조립하여 판매하는 제품이 있다고 하자. 연결관점에서는 하나의 그룹이지만, 법적 실체는 다르기 때문에 각 법인은 타 법인에게 원재료, CKD 및 SKD 등을 넘길 때에는 별도 Margin을 붙여 수출하여야 한다. 그러나, 그룹 관점에서는 하나의 회사이기 때문에 법인간 이체가격은 큰 의미가 없다. 결국에는 태국, 한국 및 영국에서 발생한 원재료/노무비/제조원가 및 판매비에서 최종 소비자에게 판매한 결과 어느 정도 이익이 발생했는지가 제일 중요할 것이다. 그림 3에서 보듯이, 개별관점에서는 태국, 한국 및 영국법인이 각각 20, 30 및 100의 매출총이익을 인식한다. 그러나, 태국 및 한국에서 발생한 내부거래는 연결관점에서는 미실현이익이다. 이러한 이익은 영국법인이 최종적으로 외부에 판매될 때 인식되어야 하는 이익이기 때문이다. 이러한 의미에서 법인별로 발생한 이익은 그 자체로 법인의 성과 평가로 인식되어서는 안되며, 연결관점에서 인식된 150의 총이익이 법인별 공헌도에 따라 적정하게 귀속되어야 한다. 이러한 의미에서 연결수익성은 결국 성과평가와 연계되어 있다.