현재, 국내 상장사 중 가장 규모가 큰 기업들이 2019년 1차적용(자산총액 2조원)을 위하여 K-Sox 구축을 진행하고 있다. 지금까지는 재경조직에서 내부회계평가를 수행하고 이를 경영진이 인증하는 식으로 운영이 되어 왔었으나, 이제는 별도의 내부회계운영전담조직이 내부통제의 설계/운영/평가를 수행하고 독립적으로 감사위원회 등에서 이의 적정성을 평가해야 한다. 내부회계구축단계에서 가장 큰 변화이자 기업 입장에서의 저항은 내부회계관리제도의 틀 안에서 운영 및 그 결과가 더욱 상세한 내용을 담고 그 내용이 문서화되어야 한다는 점이다. 형식적인 문서화나 평가결과는 이제는 문서화가 부족하거나 구체적인 내용이 확인되지 않는 것으로 평가되고 이는 내부회계관리제도 및 재무제표 감사의견에 반영되므로 기업의 부담이 늘어나며 반대로 실질적인 외부감시기능은 강화된다. 또한 이에 발맞추어 감사위원회모범규준 등이 발표되면서 감사위원회의 기능강화 및 많은 조직운영 변화가 예상된다. 검토에서 감사로 변경되고 그 깊이가 더해져 기업이 내부통제 및 Compliance 준수에 대하여 외부의 신뢰를 얻기 위해서는 전문성을 갖춘 인력으로 조직을 만들고 운영해야 각종 법률 및 외부감사인이 요구하는 수준의 내부회계관리제도를 운영한다고 인정받을 수 있게 된다. 많은 미국 상장사들이 최초 도입 이후로 수많은 시행착오를 거친 결과가 기업 내에 해당 전문자격을 갖춘 인력을 최소 수십명에서 수백명 단위로 운용/채용하면서도 평가의 상당부분을 별도로 회계법인 등에 외주를 주는 것은 이 때문이다. K-Sox는 이러한 시행착오를 최소화하기 위해 US Sox의 현재, 운영방안을 벤치마크하고 미국 현지 Sox 경험을 공유받아 구축 및 운영의 효율성을 달성하는 방식으로 도입 초기의 혼란을 최소화할 필요성이 있다고 본다. 또한 ERP와의 내부회계시스템의 연계. 평가의 자동화 등 많은 인프라 투자가 뒤따라야 비용을 최소화하면서 제도 운영의 효과성, 안정화를 이룰 수 있을 것이다. 예를 들면 로보틱스 도입 및 ERP자동연계(GRC 등)를 활용하여 자동화율을 높이는 방법 등이다. 또한 작성이 필요한 문서 및 범위가 대폭 확장되었기 때문에 전문인력의 충원은 핵심과제가 되었다. 그러나 현재 내부통제 등의 경험을 갖춘 전문 인력(공인회계사, CISA 등)은 매우 한정적인 수가 그것도 Big4 회계법인 위주로 있기 때문에 기업 입장에서 제대로 인력을 운영하기 위한 인력채용은 매우 제한적인 상황이다. 과거에는 내부감사팀, 내부회계운영조직은 보고를 위한 보고, 업무를 위한 업무를 하는 경향이 많았는데 이제부터는 내부감사팀의 업무는 경영진만을 위한 내부감사 및 보고가 아니라 감사위원회 및 주주를 위한 보고가 이루어져야 하고 내부감사팀 자체적으로만 정보를 소유하는 개념이 아닌 내부통제관점에서 해당 업무를 공유 및 분석하고 보고하는 개방형 체제로 변경해야 한다. 그러면 이제 기업들이 준비해야 할 사항은 명확해진 셈이다. 인력, 시스템 그리고 운영노하우이다. 인력도 단순히 일부 재경인력만을 가지고 할 수도 없고 전문가와 해당 사업영역의 경험자들, 그리고 내부감사팀 인력 등이 모두 동원되어 회사가 정말 정해진 절차와 업무권한 등을 준수하여 내/외부적 compliance를 지키고 있는지를 확인할 수 있도록 준비해야 한다. 내부회계운영조직도 재경조직 안에서 운영하는 것이 실질적인 독립성 및 객관성을 확보할 수 있는 방법으로 조직을 변경하여 재무뿐만 아니라 재무에 영향을 미치는 모든 사항을 관할하여야 한다는 것을 인지하고 그에 맞게 책임과 권한을 설정해야 하는 상황이다. 많은 기업들이 이러한 부분에 대한 거부감을 가지고 있는 것이 현실이며 외부감사인이 이러한 부분을 감사하는 것에 대하여도 자료의 제출이나 정보의 공유에 매우 저항이 심한 상황이다. 감사인 또한 “과거에 이랬는데 뭐 강화되었다고 해서 얼마나 변했겠어”라고 안이하게 생각하는 경우가 있는데 이러한 부분은 감독기관의 감리 등으로 급격하게 변경될 것으로 예상된다. 대한민국의 상장사 경영진 중 상당수가 최초 내부회계관리제도 구축시 실무를 담당했던 분들이다. 이 분들은 개념의 이해와 운영 경험이 풍부하며 어떻게 하는 것이다라는 것을 경험적으로 알고 있다. 현재의 문제는 오히려 이로 인해 내부회계는 요식행위이며 실무와는 연계성이 떨어지는 업무를 위한 업무 정도로 생각하고 그 중요성을 간과하는 데에 있다. 관련 법규의 개정/제정 및 감독 강화로 내부회계관리제도의 감사 전환, COSO2013 적용 등 미국의 Sox와 거의 동일한 수준의 구축이 요구되는 현재 시점에서, 감독당국의 감리기준, 외부감사인의 감사기준 등도 모두 미국수준으로 강화되어 적용될 예정이다. 창피한 얘기가 될 수도 있지만 이럴 경우 과거 적용했던 내부회계관리회계제도는 대부분 감사의견이 제대로 나오기 힘들다. 왜냐하면 통제별 Sample 운영 등이 과거에는 정해진 통제주기가 있음에도 불구하고 그 보다 적은 수로 운영했고 평가 내용도 결과보고서의 화면캡처 정도로 운영했으나 이제는 Sample수 준수 및 평가내용의 정확성, 충분성 등 모든 내용에 대하여 감사를 받아야 하기 때문이다. 또한 2019년 1차 도입을 위한 구축 컨설팅이 어느 정도 진행된 지금, 안정화 등 목적으로 2019년 운영평가를 외주로 회계법인에 발주하려는 기업들이 급격히 증가하고 있는 상황이다. 2019년도 1차 도입기업 외에 2020년 도입기업 등 매년 순차적으로 적용 기업의 숫자가 급격히 증가하는 상황에서 일부 기업들은 구축컨설팅을 받을 수 있는 기회를 놓칠 수도 있는 상황이 예상된다. 상장회사의 내부회계관리제도를 구축할 수 있는 역량을 갖추고 있는 회계법인 등의 수는 매우 제한적이며 인력 또한 제한적이다. 따라서 구축을 계획하고 있는 기업들은 컨설팅을 받는 것과는 별도로 개별 통제활동의 수, 통제방법의 자동화 등을 고려하여 구축계획을 수립하여야 하며 구축 이후 운영의 효과성을 확보하는데 전력을 기울여야 할 것이다

2019년~2021년까지의 별도재무제표기준 내부회계관리제도의 도입 이후 2022년부터는 연결기준 내부회계관리제도의 도입이 필요하다. 또한 연결기준 내부회계관리제도의 직접적인 시행인 2022년(2조원 이상 상장사 적용연도 기준)이므로 2021년에 구축을 하겠다고 생각할 수 있는데 운영인력의 확정 및 채용, 조직의 편성 및 교육, 시스템 개발 및 제도운영 안정화 등의 단계를 고려하면 2021년도에 연결기준을 구축하기 시작하면 이미 늦다고 봐야 한다. 현재 구축 중인 많은 기업 수만 고려해도 이미 Big4 회계법인들의 구축용역수행능력을 초과하는 상황이므로 별도기준 제도구축을 2020년~2021년에 해야 하는 기업들도 제대로 된 자문을 받지 못할 가능성이 매우 크다고 생각된다. 왜냐하면 2019년부터 표준감사시간에 따른 감사투입시간 확대가 필요하고 이를 수행해야 할 감사본부 소속의 회계사 수는 매우 제한되어 있다. 따라서 감사업무 수행과 별도기준 제도구축자문을 수행하는 회계사 수만 고려해도 Big4의 인력 대부분이 투입된다 해도 과언이 아니다. 따라서 연결기준 제도구축 예상시점에는 2조원 이상 대기업 중에서도 Big4에 자문을 못받는 최악의 케이스도 생길 수 있다. 이를 고려하여 미리 준비하지 않으면 많은 기업들이 2022년의 연결기준 제도시행을 준비하지 못할 가능성이 높다. 결국 기업들은 회계법인의 자문이 없더라도 별도 운영인력의 확충 및 전문가 채용 등을 통해 자체 역량의 강화를 동시에 추진해야 하고, 지금부터 연결기준으로 제도를 운영하는 해외 케이스들을 벤치마킹하는 등 별도뿐만 아니라 연결기준 제도에 대한 준비를 시작해야 한다. 연결재무제표관점의 내부회계관리제도라는 용어를 기존에는 많은 기업들이 본사의 별도기준 제도를 자회사에 동일하게 구축하는 것을 생각하고 있으나 사실은 다소 다르다.

그럼 ‘연결기준내부회계관리제도를 구축 및 운영하기 위하여 언제부터 준비해야할 것인가?’ 라는 부분에서 각 기업이 준비해야할 사항은 일반적으로 다음과 같을 것이다. - 연결기준 Scoping : 중요성 산정 Simulation, 범위내 법인 프로세스 검토 - 조직 및 인력운영방식의 결정 - 각 법인별 적용가능성 판단 및 사전 테스트 연결기준 이러한 준비는 사실 별도기준 테스트범위를 결정하는 최초 구축시점부터 연결기준 제도구축을 고려하여 중요성 및 각 자회사별 포함여부 등을 미리 고려하여 구축하여야 나중에 별도기준을 다시 구축 또는 변경하여야 하는 중복 및 비효율을 피할 수 있다. 현재 구축 중인 많은 회사들이 연결기준 시행은 아직 시기가 남았으니 그 때 하자는 생각을 하고 있는데 이는 사실 바람직하다고 볼 수는 없다고 생각된다. 왜냐하면 본사는 자회사와의 업무 연계성에 의하여 영향을 받는 부분이 많은데 자회사와 관련되었다고 해서 칼로 자르듯 완전하게 자회사 부분, 본사부분으로 나뉘어지지 않기 때문에 본사의 의사결정 및 재무보고에 영향을 미치는 사항이라면 자회사와 관련된 업무라고 하더라도 본사의 별도 내부회계관리제도에 영향을 미친다고 판단하는 것이 바람직하다(예 : 외환 및 자금관리 등 자금관련사항, APA 및 TP 조정 등 국제조세관련사항). 연결재무제표관점의 내부회계관리제도라는 것은 사실 국내/해외 자회사들을 포함한 전체 기업 실체 차원의 내부회계관리제도인 것은 맞으나 연결기준의 내부회계관리제도라는 것은 본사의 것을 그대로 자회사에 구축하는 것이 아니라 연결재무제표 기준의 테스트 범위에 포함되는 자회사, 자회사의 일부 프로스세스 또는 계정 수준으로 세분화해서 구축하는 것을 의미한다. 중요하고 범위가 넒은 경우 본사와 동일하게 구축을 해야하지만(Full scope) 모든 자회사에 해당하는 것이 아니므로, 일부 계정 또는 프로세스만 해당하는 경우 해당 부분만을 테스트하여 본사의 연결재무제표기준 내부회계관리회계제도로 운영(Specific 또는 Partial의 개념)할 수 있다. 또한 관리목적으로 자회사에 해당하는 통제는 모두 구축 및 운영하고 실제 연결기준 보고 해당되는 Scope만으로 운영하는 방식도 선택 적용할 수 있다. 다만 고려해야 할 점은 자회사에 대하여 전체 내부회계관리제도를 구축 및 운영하기 위해서는 훨씬 많은 비용과 인력의 투입이 필요하다는 것이며, 세계굴지의 기업들의 평균 지출액(내부인건비 등 약 $20M) 매우 많이 소요되며 내부회계 운영인력을 작게는 50명에서 많게는 수백명 수준(연결기준)으로 운영한다는 것은 연결기준 내부회계관리제도의 운영이 엄청나게 많은 시간과 노력의 투입이 필요하다는 것을 의미한다. 인력의 확충은 우선 회계감사, 내부회계구축, 전산감사 등 다양한 인력이 필요한데 이에 대한 전문자격증(CPA, CISA, CIA 등) 보유 인력 및 경험인력(외투기업 근무자, 해외 회계법인 근무경력자 등)을 채용하는 것을 고려해 볼 수 있을 것이다. 별도기준 운영인력을 본사에 구축하고 국내외 자회사에 배치할 운영/평가 인력 구성은 본사와 본사의 사업부에 운영인력을 두는 것이 바람직하며 그리고 각 지역본사법인(있다면)과 지역내 자회사에 운영인력을 배치하는 것을 고려해야 한다. 글로벌 운영을 위한 조직구조는 각 기업이 처한 상황마다 다를 것이나 본사 및 사업부별 운영인력은 필수적으로 필요하고 지역별 총괄기능을 두느냐(A안) 각 법인별로 기능을 수행할 것이냐(B안)에 따라 달라진다고 판단된다. A안의 경우 본사 및 사업부, 각 자회사별로 충분한 인력을 두고 운영하되 해외법인의 경우 지역별로 유사한 법규 및 환경에 있는 점을 고려하여 지역총괄기능을 대표법인에 부여하고, 해당 법인의 내부회계 운영조직이 지역내 법인의 평가 등 운영을 총괄하는 방식이고 B안은 본사의 지침하에 각 법인별로 운영을 하는 방식이다. 또한 A안과 B안을 결합하여 운영하는 방식도 검토가 가능할 것으로 판단한다. 법인 수나 조직규모 등을 고려하여 각 기업별로 최적화된 조직구조의 검토가 필요할 것이며, 운영인력은 한국을 논외로 하더라도 전세계적으로 매우 부족한 상황이기 때문에 안정적인 조직 편성과 운영을 위하여 가장 중요한 것은 본사 경영진의 인식의 변화 및 투자필요성에 대한 빠른 의사결정이 될 것이라고 생각된다. 상당수 국내 대기업들이 자회사의 내부회계관리제도를 본사와 동일하게 구축하고 테스트는 느슨하게 하는 방식을 적용해왔다. 그러나 감사로 변경된 신 내부회계관리제도 하에서 감독기관은 미국수준의 내부회계관리제도 운영을 요구하고 있으며 감리도 그 수준에 맞추어 시행할 계획이라는 것을 여러 차례의 설명회 등에서 언급한 바 있다. 이제 한국 기업들도 미국수준의 운영이라는 것을 ‘설마 그렇게까지 하겠어, 현실을 반영해 주겠지’라는 얘기를 할 수 없는 상황이 될 것이라고 생각하며 실제 업무 담당자 수준에서부터 통제를 구축하여 운영하고 그에 대한 평가가 요식행위가 아닌 실질적인 테스트 및 충분한 테스트가 되는지에 대하여 스스로도 검증하여 실질적인 규정 및 업무지침의 준수가 이루어질 수 있도록 변화가 필요한 시점이다. 이에 맞추어 인력충원 및 교육 등 많은 투자가 필요하다. 지금까지 대한민국의 많은 기업들이 생각했던 상장 및 상장유지 관련 비용 등이 선진국에 비해서 과도하게 적었다는 점을 충분히 검토하고 이에 대하여 투자라는 개념으로 접근해야 실질적인 업무 집중도 및 역량강화를 통한 국제경쟁력 강화와 회계신인도 개선이라는 효과를 얻을 수 있을 것으로 예상한다.