최근 들어 심화된 전 세계적 경기 침체, 고금리 현상, 그로 인한 투자심리 위축 등 대외적 상황 변화는 기업의 경영활동에 큰 제약이 되고 있다. 경제사정의 악화로 인해 시장에서의 경쟁은 보다 과열되고 있으며, 경쟁에서 도태된 기업은 인위적 인원감축(Down-sizing), 업종전환 등 생존전략을 고민하는 경우도 있고, 급기야 사업추진의 동력을 잃은 경우에는 합병이나 폐업 등을 검토하는 경우도 많다. 경쟁에서 살아남은 기업 역시 장래 다가올 수 있는 위협에 대처하고자, 기업의 역량과 경쟁력을 강화하기 위한 전략을 취할 수밖에 없는데, 이 경우 우수인재의 확보와 유지 전략을 빼놓고 이야기할 수 없다. 리텐션 보너스, 스톡옵션 등 능력과 역량을 갖춘 인재를 유인하고 이직을 방지하기 위한 인사정책을 수립하는 것이 인사운영 효율의 관점에서 매우 중요한 사항이라 하겠다. 다만 그러한 우수인재 관리의 이면에서 필수적으로 거론되는 이슈가 성과를 내지 못하는 인원, 소위 ‘저성과자’로 불리는 직원들에 대한 인력관리도 기업들 대다수가 가지고 있는 숙제이자 고민사항일 것이다. 저성과자에 대한 관리는 경영효율의 측면에서 충분히 제기될 수 있는데, 대표적으로 성과부진자의 업무능률 향상, 성과와 보상 간 불균형 해소, 조직문화 악영향 감소 등을 이유로 저성과자 관리를 고민하는 경우가 많다, 보통 저성과자에 대한 관리는 평가를 통하여 대상인력을 선정한 후, 교육, 배치전환을 통해 능력/역량을 향상시키는 것을 주요 골자로 한다. 그러나 기업에 따라서는 종국적으로 업무를 수행할 수 있는 능력/역량 향상이 되지 않았다고 판단되는 경우 소위 ‘통상해고’까지 검토하는 경우가 많기에, 최근에는 저성과자 관리는 곧 저성과자에 대한 해고로 이해하는 경우도 있다. 해당 대법원 판례 또한 저성과를 이유로 대기발령을 받은 직원에 대해 통상해고를 진행한 사안인데, 사용자의 조치가 정당하다는 취지로 판단한 1, 2심과 달리 대법원은 사용자의 조치를 상당성을 잃은 행위로 평가했다는 점에서 주목할 필요가 있다. 이하에서 자세히 살펴보도록 하겠다.

우선 저성과자의 관리는 저성과자로 분류하여 교육, 대기발령 등을 실행하는 전단계의 문제와, 그러한 프로세스 이후에도 역량/능력 개선이 되지 않아 종국적으로 근로관계를 종료하는 후단계의 문제로 나누어 볼 수 있다. 해당 사안은 전단계(저성과자 선정)와 후단계(해고)가 모두 문제된 사안인데, 노동위원회에서부터 대법원까지 전체 심급에서 전단계에 관하여는 정당성을 인정하였다는 점에서 의의가 있다. 즉 그간의 고과(254명 중 253위)와 대기발령 기간 동안 실제 역량/능력 향상을 위한 실질적인 과제부여를 하였다는 점에서 부당한 인사발령으로 보기 어렵다고 본 것인데, 이는 최소한 평가의 공정성과 합리성이 담보되는 상황에서 최하위 고과를 받은 직원을 개선시키기 위한 목적에서 이루어진 인사발령은 그 목적이나 취지, 대기발령 기간에 따른 근로자 불이익의 정도 등 업무상 필요성의 측면에서 사용자의 재량을 상대적으로 넓게 보고 있다고 볼 수 있다. 대기발령 자체가 한시적으로 이루어진 것이고 그 목적이 근로자의 능력 향상이라는 지향점을 가지고 있기 때문에 섣불리 인사권을 남용한 것으로 보기 어렵다고 본 것으로 풀이된다. 그러나 후단계(해고)의 문제는 전단계에서 설사 정당성이 확보된다 하더라도 당연히 해고에 대한 정당성까지 담보되는 것으로 보기는 어렵다고 선을 그었다는 점에서 대상판결의 의의가 있다. 해고는 본디 근로관계를 유지할 수 없을 정도로 신뢰관계가 파탄에 이르렀거나, 쌍무적 계약관계의 특성상 근로자나 사용자가 근로계약의 본질적 부분을 이행할 수 없는 이행불능의 상태에 이르렀을 때 검토할 수 있는 것인데, 해당 건에서는 단지 성과향상 교육 등의 필요성이 있다는 이유(인사발령의 업무상 필요성)가 곧 근로자가 근로계약의 본질적 부분(근로제공)의 이행이 불가능할 것이라고 섣불리 단정한 것이 패인이 된 것으로 보인다. 즉, 대기발령을 통한 성과향상프로그램 이후에, 조금 더 시간을 두고 근로자의 능력 등이 향상된 바 있는지, 성과 창출 여부를 확인할 수 있는 충분한 기간을 두고 관찰을 한 것인지, 그 밖에 근로자의 귀책으로 볼 수 없는 다른 변수는 없었는지, 그 정도가 절대적으로 근로제공이 불가능한 수준이었는지 등 등 대기발령 이후의 상황을 객관적으로 관찰하지 않고 규정에서 명시되어 있는 대로 대기발령 기간 이후에 속단하여 해고의 의사결정을 했던 점이 패착으로 보인다. 최소한 1년 정도의 시간을 두고 근로자의 능력을 관찰하였고, 그럼에도 불구하고 개선의 여지가 없다는 결과물들을 제시하였다면 아마 다른 결론이 내려지지 않았을까 조심스럽게 추측해본다. 저성과자에 대한 관리를 고민하고 있는 회사들도 대상판결이 말하고자 하는 취지를 참고하여 저성과자 관리전략을 수립할 때 다음과 같은 점을 유의하여 접근하는 것이 필요할 것이다. 첫째, 저성과자 선정과 관련하여 근로자들이 납득할 수 있는 기준을 수립하는 것이 필요하다. 인사평가결과, 업무처리결과, 다면평가, 수치화된 실적 등 해당 직무에서 요구하는 필요역량과 성과의 성취 여부를 확인할 수 있는 자료를 토대로 객관화된 선정기준을 설정하는 것이 필요할 것이다. 둘째, 저성과자 선정 시에도 일률적으로 대상자를 선정하기보다는 그러한 성과를 낼 수밖에 없었던 특이한 사정(휴직 등)이 있다면 이를 고려해줄 수 있는 장치를 마련하는 것이 필요하다. 심의위원회를 두거나 혹은 소명할 수 있는 기회를 부여하고 검증하는 절차를 둠으로써 부득이한 예외사정에 대한 고려가 가능할 수 있도록 설계하는 것이 필요하다. 셋째, 저성과자 관리가 해고의 수단이 아닌 실질적인 성과향상 프로그램으로 자리매김할 수 있도록 하는 것이 중요하다(실제 능력과 역량 향상이 된 직원에 대해서는 업무에 정상적으로 복귀시켜 회사에 기여할 수 있도록 하는 것이 필요하다). 개인별로 부족한 능력과 역량을 파악하고 이를 실질적으로 향상할 수 있는 프로그램이 되도록 설계하는 것이 필요하다. 역량 향상에 불필요한 허드렛일을 부여하는 등의 행위는 오히려 직장 내 괴롭힘 등 이슈를 촉발시킬 수 있으므로 유의해야 한다. 넷째, 충분한 기회와 관찰기간을 두는 것이 필요하다. 하루아침에 성과가 향상될 것으로 기대하기는 현실적으로 어려움이 있다. 근로자에게 새로운 직무나 과업을 부여하고 능력의 향상 여부를 검증하기 위해서는 충분한 기간(1년 등)을 부여하고 업무 수행이 정상적으로 가능하도록 일반 직원에게 지원하는 내용 정도는 차별 없이 지원하는 것이 필요하다. 또한 직무 등이 변경될 경우 최초 3개월 등은 적응기간으로 평가에 고려하지 않는 등의 배려는 필요할 것이다. 마지막으로, 대상판결에서도 언급한 것과 같이 해고 여부를 결정할 때에는 보다 신중하게 결정하는 것이 필요하다. 업무처리결과 등 객관화된 데이터나 회사의 선례를 바탕으로 근로자가 더 이상의 교육과 기회를 부여하더라도 개선될 가능성이 없다는 점을 증명할 수 있는 경우에만 해고가 가능하다는 점을 유념하고 교육 등 기간 이후 근로자의 업무 결과물을 객관적이고 냉정하게 평가하여 의사결정하는 것이 필요할 것이다.

저성과자에 대한 관리는 현재 많은 기업에서 관심을 가지고 있는 영역이다. 과거에는 능력주의, 성과주의를 표방하는 금융권과 외국계기업에서 주로 관심을 가지고 있었지만, 지금은 다르다. 세계적인 경기침체 상황에서 인적자원을 다기능화 및 고성능화하는 것은 장기적으로 경쟁력을 강화할 수 있는 카드로 각광받는 것은 틀림없는 현실이다. 그러나 급할 때일수록 돌아가라는 말이 있듯 저성과자에 대한 관리는 시간을 두고 충분한 준비와 배려, 세심한 기준을 가지고 제도를 설계하여 접근하는 것이 필요하다. 자칫 직원을 해고하기 위한 프로그램으로 인식될 경우 해당 건과 같이 개별 노동분쟁에서 법률적 리스크가 될 수 있을 뿐만 아니라, 조직 전체적으로 부정적 영향을 줄 수 있기 때문에 제도는 세밀하고 치밀하게 접근되어야 한다. 동시에 평가자의 공정성과 합리성을 담보할 수 있도록 평가자에 대한 교육 등도 잘 이루어지는 것이 필요하다. 요컨대, 제도의 설계와 이를 추진하는 인력(인사부서 등)들의 역량을 향상시키고, 조직적으로도 직원을 해고하는 수단이 아니라 개선과 향상의 수단으로 인식될 수 있도록 전 방위적인 검토와 연착륙 활동(직원 홍보, 파일럿테스트 등)이 있어야만 성과관리제도가 성공적으로 안착할 수 있다는 점을 기업에서는 유념해야 할 것이다.